Il y a une énigme intéressante en matière de recrutement et de rétention des talents. Combien de temps faut-il à une entreprise pour obtenir un retour sur investissement positif sur une nouvelle recrue et ce délai correspond-il à la période pendant laquelle celle-ci a l'intention de rester dans l'entreprise ?

Lorsqu'une entreprise embauche une nouvelle personne, elle aura dépensé beaucoup d'argent en frais de recrutement (internes ou externes) et consacré beaucoup de temps au processus de recrutement. Viennent ensuite l'initiation, la formation, l'encadrement et l'intégration de la personne. Les premiers mois de salaire doivent également être pris en compte. À ce stade, le retour sur investissement est nul. Pour aller plus loin, combien d'organisations obtiennent un retour sur investissement au cours des 12 premiers mois ?

La difficulté vient du fait que les aspirations professionnelles des nouveaux employés sont elles-mêmes très importantes. L'époque du travail à vie est révolue. Si une personne reste pendant 5 à 10 ans, le retour sur investissement ne devrait pas poser de problème, si la personne recrutée a fait un choix judicieux et a obtenu de bons résultats. Mais les personnes nées à la fin du XXe siècle, en particulier, n'ont pas une vision à 5 ou 10 ans lorsqu'elles commencent un nouvel emploi. Elles ont une vision à 2 ou 3 ans au mieux et la durée moyenne de leur passage dans votre entreprise ne pourrait être que de 18 mois. Arrive-t-il que les entreprises obtiennent un retour sur investissement positif en 18 mois ?

La difficulté pour les entreprises est de trouver des personnes qui vont rester plus de 5 à 10 ans. Et si cela n'est pas possible ou réaliste, comment s'assurer qu'une nouvelle recrue reste pendant 2 à 3 ans et qu'elle génère un retour sur investissement positif ? La solution n'est pas facile. L'état d'esprit de l'employé né à la fin du XXe siècle, associé à plus d'opportunités, plus de mobilité, plus de partage d'informations, signifie qu'il est plus conscient des opportunités qu'auparavant et a plus de chances d'aller voir ailleurs.

Sir Richard Branson résume bien la situation avec sa philosophie selon laquelle une entreprise doit « former les gens suffisamment bien pour qu'ils puissent partir, mais les traiter suffisamment bien pour qu'ils souhaitent rester ». Cet échange notoire entre un directeur financier et un PDG est également pertinent :

Directeur financier : « Que se passerait-t-il si nous investissions dans le développement des employés et qu'ils quittaient ensuite l'entreprise ? »

PDG : « Et que se passerait-il si nous n'investissions pas et qu'ils restaient ? »

Pour faire simple, vous devriez réfléchir, en tant qu'employeur, à la rapidité avec laquelle vous pouvez obtenir un retour sur investissement positif des nouvelles recrues, mais si vous ne pensez pas à ce qui attend vos employés les plus performants après 2 ou 3 ans, quelqu'un d'autre le fera certainement.

Il s'agit d'examiner le problème dans une perspective globale, car il existe bien sûr des difficultés et des nuances différentes selon les professions. Un vendeur peut n'être en poste que pendant 6 mois, mais si ses affaires marchent très bien pendant cette période, il peut très bien avoir un retour sur investissement positif. Quelqu'un d'autre peut occuper un poste similaire pendant 5 ans, mais ne pas faire bien fonctionner l'entreprise, et tout le temps et l'argent qui ont dû lui être consacrés empêchent un retour sur investissement positif.

Dans le cas des ressources humaines, un cadre supérieur pourrait passer deux à trois ans à essayer de mettre en place de nouvelles mesures, mais se heurter à de nombreux obstacles et repartir sans avoir rien accompli. Son remplaçant viendra et recommencera le processus, ce qui signifie que l'investissement sera doublement négatif.

À l'autre extrémité du spectre du retour sur investissement se trouvent certaines des plus grandes entreprises du numérique de la planète. Au niveau de la direction de ces organisations au chiffre d'affaires supérieur au milliard de dollars, les gens peuvent venir et partir rapidement, mais la propriété intellectuelle de la personne aura souvent fait une différence positive et l'entreprise aura engrangé des millions en peu de temps.

La plupart des entreprises craignent toutefois que l'argent et le temps nécessaire pour recruter et intégrer de nouveaux employés augmentent, tandis que la durée d'occupation d'un nouveau poste semble se raccourcir. Le défi consistant à obtenir un retour sur investissement positif des nouvelles recrues est de plus en plus difficile à relever.

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Résumé :

Les employeurs peuvent trouver un équilibre entre la nécessité d'investir dans les employés et de les former et le désir de voir le retour sur investissement de leur recrutement avant que les employés ne passent à autre chose, grâce aux stratégies suivantes :

  •  Examiner les différents défis et nuances de la perception du retour sur investissement depuis différents postes.
  •  Comprendre que le retour sur investissement est différent d'un secteur à l'autre, par exemple les ventes générées dans le commerce de détail et les contributions à la propriété intellectuelle dans le secteur numérique.
  •  Se souvenir de la philosophie de Sir Richard Branson selon laquelle une entreprise doit « former les gens suffisamment bien pour qu'ils puissent partir, mais les traiter suffisamment bien pour qu'ils souhaitent rester ».